博冠体育app连锁经营的十六大误区连锁经营为各行各业广泛关注与采用，这种快速增长复制模式也深得资本青睐。甚至被认为是当今成功上市的最佳途径，但是国内的连锁经营仍存在十六大误区。

　　这是连锁企业发展的最大认识误区，认为连锁经营就是不停复制之前建好的成功的样板店。连锁的最大优势在复制，连锁的最大陷阱也是复制，国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。

　　连锁最初传人中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。“六个统一”观念极大的束缚了连锁事业的发展。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，都做了一定的改变。

　　许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做才能吸引顾客，创立品牌。之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。提供最好的产品或服务并不难，难点在于所有的连锁终端都提供这样的产品或服务。不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。

　　许多连锁企业会制定比较完善的管理制度，形成自己的连锁管理体系，并发放管理手册，认为手册完善了，管理也就到位了。但是连锁店有了手册不见得就有了管理。一是有些东西并不是靠手册能形成的，比如企业文化。另外，管理执行是许多企业存在的问题，就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果；而且，手册的固化需要不断的强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后，在连锁企业的发展壮大过程中，需要不断的升级自己的管理体系。

　　许多连锁经营者认为一定要有专利，专利越多优势越大。这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因，连锁的产生首先是基于优秀盈利模式，优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外，更重要的是将产品和服务销售给顾客的全过程管理，专利不是长远发展的法宝，不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。

　　目前国内特许加盟开展得火热，不少连锁借加盟迅速做大，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。其实，特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。为了做“盟主”而发展加盟商连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。

　　许多企业认为连锁经营就是靠品牌推动，没有品牌也就没有连锁，以至于企业为了发展连锁招商加盟，将大量的资源投入广告，希望提高品牌知名度。我们认为品牌是连锁经营的纽带，不同的连锁终端靠品牌汇聚起来。在品牌之上，需要一套优秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，终端能够赚到钱，管理也到位，做连锁就会轻松很多。

　　一些连锁企业具有一定规模后就拼命放盟，靠收取加盟费维持企业运转并满足于此。研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。一旦经营环境变化，加盟商很可能要求退出，令总部损失惨重。所以，连锁经营企业要不断研究市场，并根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。

　　目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。为什么呢？排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制的发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的表面后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。

　　随着连锁加盟在我国的深入发展，越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”需要考察企业的资质、发展历史、管理水平、盈利模式和财务状况。

　　现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设，认为总部搭建好管理平台，终端自然会运作顺畅，这是非常错误的。总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上，一切为终端服务，并和终端基层共同战斗。总部的管理体系建设成效，也应以终端表现来检验，如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用，总部就应深入检讨。总部决策人员应该定期巡访终端着重听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。

　　在竞争日趋激烈的今天，许多连锁企业加大了对销售人员的业绩考核。总部对终端的店长只作出业绩要求，但对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不进行购买，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下博冠体育app，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。

　　有一些终端销售业绩不理想，总部便“很及时”的撤换掉店长，单纯的认为业绩不好就是店长的责任。根据连锁的特点和规律，由于连锁终端众多，出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪，总部在接到终端销售亏损的报告后，应在第一时间做出反应，比如进行审计，派督导员进行调查，然后总部将对调查结果给出自己的判断，再根据不同的原因给出不同的对策，比如强化培训，或者主动进行促销。

　　不遗余力的在麦当劳、肯德基这样优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理是不对的，每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点，我们只能提取优秀企业在管理中的思想和精华，比如精细管理思想、全面培训思想等等，经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死，要么会水土不服。

　　相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。结果，大量事务性工作聚集到总部使其不堪重负。实际上总部和终端的在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干，总部应做好自己战略和管理层次的工作，积极鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。

　　国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险。如经历个体的第一桶金、连锁萌芽阶段，出现的第一个风险是单店盈利开始下降。此时出现风险，一般问题会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。

　　在解决第一次风险后企业会进入一个规模扩张的阶段，此时要大规模的建店，完成战略转型。这时会出现第二次风险，即扩张太快导致管理混乱。如思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧飙升、人员流动加快博冠体育app、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等，似乎所有的问题在一夜之间爆发，企业决策者夜不能寐博冠体育app，这时应有壮士断腕的勇气和决心，梳理盈利模式，建立并完善连锁管理体系，建立自己的核心价值观，寻求战略资源渡过危机。

　　渡过危机的企业开始进入良性发展轨道，并意识到创新的重要性，在产品、管理体系、营销、三流（物流、信息流、资金流）交换等各方面不断创新发展模式，强化和稳定自己的盈利模式，企业会进入成熟发展阶段。返回搜狐，查看更多